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體育無處不在:ESPN的崛起


新剑侠情缘手游脚本:體育無處不在:ESPN的崛起

作  者:[美] 喬治·博登海默, [美] 唐納德·T·菲利普斯

譯  者:劉雨客

出 版 社:文化發展出版社

出版時間:2019年05月

定  價:58.00

I S B N :9787514225266

所屬分類: 管理  >  創業企業與企業家    

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TOP內容簡介

       1979年ESPN成立的時候,很多員工在拖車里工作,沒有自來水,只能去戶外移動廁所;2016年,ESPN覆蓋167個國家,用21個語種向9000萬家庭、2億用戶每天24小時不間斷地播出,僅訂閱費收入就達到76億美元。ESPN成為歷史上*一個同時擁有美式橄欖球大聯盟(NFL)、全美職業棒球大聯盟(MLB)、美國職業籃球聯賽(NBA)、北美職業冰球聯賽(NHL)四大職業體育賽事轉播權的媒體,同時還手握全美大學橄欖球賽(NCAA)、四大滿貫網球賽、美國足球大聯盟(MLS)、全美賽車聯合會(Nascar)以及美國高爾夫球公開賽、英國高爾夫球公開賽和一系列大師賽,以及影響全球的世界杯足球賽和奧運會。

       喬治 博登海默在ESPN工作超過了三十年,同時也是公司歷史上任職時間*長的主席,他見證和參與了ESPN許多改變公司命運的重大決策和歷史時刻:收入來源從廣告改為向渠道商付費,有線電視史上*一次全天24小時不間斷播出,被迪士尼收購,為行業確立高清電視轉播的標準,花費十年甚至更長時間贏得重大比賽的轉播權……

       他也面對過很多艱難時刻:因為ESPN新開發的手機被史蒂夫·喬布斯嘲諷(當然這沒什么丟臉的),由于臟話、性暗示被體育聯盟和管理機構指控,職員出軌和性騷擾對公司的造成的困擾,3D電視頻道的失敗,因為價格和合作伙伴對簿公堂……

       喬治 博登海默在這本書中講述成功與失敗,講述決策與選擇,更宣揚價值觀和公司文化。在他看來,“服務體育愛好者”(同時也是自己的主要客戶)是ESPN成功的核心,在此前提下,公司一開始就讓每個人做自己喜歡的事情,因此一個26歲的年輕人負責預算高達2500美元的項目,花1200美元為當時被主流忽略的極限運動舉辦運動會,在ESPN也就順理成章了。

       博登海默的客戶都告訴他自己的城市是座體育城,對體育無處不在的熱情成就了價值巨大的體育產業,而ESPN正是其中*成功的代表之一。

 

TOP作者簡介

作者簡介:

       喬治 博登海默(1958—),1981年1月成為ESPN的第150號員工,*初的工作是司機,之后在傳達室、錄像帶倉庫干過,做過客戶營銷主管,負責過聯盟營銷部門,1998年11月起擔任ESPN的主席,2012年1月改任ESPN執行主席,2014年5月他從ESPN退休。他幾乎見證、參與了ESPN發展史上的所有大事,包括運營模式的改變,與美國職業體育四大聯盟的合作,加入迪士尼,從美國拓展到全球各地。他認為ESPN堅持服務體育愛好者的宗旨讓這家公司始終能保持創業時期的創新精神。

       唐納德 T 菲利普斯(1952—),非虛構作家,著有包括《林肯論領導力》在內的二十余部作品。

 

譯者簡介:

       劉雨客,男,生于江蘇,長于北京。本科就讀于美國邁阿密大學,學習體育管理專業,畢業后前往紐約大學獲得體育商業碩士學位。自高中起開始在國內各大體育論壇翻譯相關文章,在知乎等網站撰寫多篇文章介紹分析美國體育行業的發展,從商業角度解讀美國體育市場。

 

TOP目錄

作者筆記

引言

01 兩分鐘的面試

02 如果你是一個體育迷

03 梭哈

04 羅伯托·“記住”·阿洛馬

05 “這是一座體育城”

06 “現象級”節目

07 《星期天橄欖球之夜》

08 萬福瑪利亞

09 洪泛區

10 打出一張“二點牌”

11 “不要那么快,我的朋友”

12 永不放棄

13 極限體育奧運會

14 和米奇合并

15 “再告訴我一次你怎么做到的”

16 “全套”

17 全都關于人

18 把它當作首要任務

19 秘書處排在曼托之前?

20 31句臟話

21 干 杯

22 比一杯咖啡還便宜

23 哇 哦

24 球迷的賽季

25 阿爾·邁克爾斯換幸運兔奧斯華

26 每個人都能成為領導者

27 三振出局

28 《30年30部》

29 全球體育的領導者

30 為我們的游樂場謝謝你

31 未來會更好

結語

鳴謝

關于作者

附錄:本書人名中英文對照

 

TOP書摘

史蒂夫·喬布斯正站在咖啡吧邊上。此時距離2006年在奧蘭多舉行的華特迪士尼公司春季董事會開始還有15分鐘。兩個月前,作為鮑勃·艾格上任CEO后最初的計劃之一,迪士尼以74億美金的價格收購了皮克斯動畫制片公司,這讓喬布斯(皮克斯的CEO和主要股東)成為了迪士尼最大的股東。這是喬布斯作為董事會新成員的第一次會議。由于兩年前我被任命為迪士尼媒體頻道的聯合主席(和迪士尼/ABC電視集團主席安妮·斯維尼一起),我也經常被邀請參加董事會,這一次也不例外。當然,我很熟悉喬布斯,但是我們從沒見過面。所以我覺得這是個認識他的好機會,喝杯咖啡,介紹我自己?!霸綈?,史蒂夫。你好嗎,”我說,“我是喬治·博登海默,來自ESPN?!?/p>

喬布斯停止攪拌他的咖啡,看著我說,“我討厭你的手機?!比緩笏妥嚦?。

ESPN剛剛大張旗鼓地宣布推出一款新手機,并花費250萬美金購買了一個30秒的超級碗廣告作為我們大型推廣廣告活動的一部分。我們稱這款手機為“MVP”,那是一款復古設計(黑色搭配紅色按鍵)的三洋翻蓋手機。我

不知道喬布斯的意思是他不喜歡我們手機的樣子還是想法??贍芰秸叨疾幌不?。我們的設計思路是制作一部為體育愛好者提供即時比分和重大新聞的手機。我們的商業模式既激進又有創意??突У暮顯?、客服及其他服務都由我們直接管理。手機的預期銷量是50萬部,而收支平衡點大約是25萬部??悸塹教逵謎叩娜惹楹筒歡顯齔さ畝雜諢袢〖詞碧逵攣藕捅確值男巳?,我們對這個目標非常自信。

只要手機賣出去了,一切都會很順利,但是它沒有。八個月時間里,我們只賣出了3萬部手機。2006年10月,我的老板艾格毫不意外地打電話給我,“喬治,我們在干什么,”他說,“銷售遠低于預期。這明顯行不通。讓我們盡早止損吧?!?/p>

艾格和喬布斯都是正確的。所以即便我們前期投入了那么多宣傳,預付了大筆資金,ESPN還是撤下了MVP手機。

我們起初想要在所有平臺以激進的方式增加ESPN的觀眾。依據布爾格林的研究,我們對進入這些新興“數字”市場不再有任何擔憂。另外,艾格對迪士尼和ESPN的新方向之一也是迅速接受新科技。而我想要領跑其他對手并成為第一個真正以多媒體平臺服務觀眾的有線電視頻道。不幸的是,通過一款手機啟動我們戰略和商業計劃的嘗試是失敗的。

即便過去這些年取得了巨大的成功,ESPN也有過很多失敗的嘗試。比如在ESPN2臺播放搖滾樂被證明并不成功。ESPN零售商店同樣沒能盈利,于是我們關掉了它們。在2010年,ESPN推出了第一個3D電視頻道,結果在2013年停止運營。

我們還曾在商業計劃中期做過調整。拉斯馬森選擇制作全國范圍的24小時衛星頻道,而不是他最初計劃的地區性分時段頻道。曾經我們付錢給有線電視運營商,而格蘭姆斯和沃納在1982年通過開始向他們每月收取費用完全反轉了ESPN的商業模式。我們還設計了新的商業模式來支付NFL、ESPN2臺和X運動會的成本。承擔風險一直是ESPN文化的一部分,我也相信這是我們這些年成功的重要催化劑之一。但是當你冒險時,自然會遇到失敗。而公司如何處理挫折則決定了它們是否能夠取得長期的成功。

ESPN文化的另一點則是不斷從錯誤中學習。管理者有時會因為害怕承認錯誤而執著于不成功的計劃。在ESPN手機的故事里,我們嘗試了,但是效果不好,所以我們很快做出改變。我經常聽到艾格說:“輕裝出發,快速行動?!?/p>

于是我召集了“MVP”手機組的成員,闡述事實,感謝每個人的辛勤工作并且告訴他們我們必須轉變方向來重新設計進入移動市場的策略。這項工作由一個很大的團隊帶領,包括了在1993年我們與達威合作設計第一個網站時就加入ESPN的約翰·澤爾。于是,基本上所有參與ESPN手機設計的人員又一起為ESPN移動端設計B計劃。它也產生了回報,在2006到2012年間,ESPN將跨平臺用戶翻了一倍還多。

……

回首過去,我可以說我從沒有認為ESPN手機是個失敗。我反而認為這是我們通往移動市場成功之路的第一步。ESPN不是無敵的,我們這么想的那一天就會是我們開始走下坡路的時候。 我們犯了錯誤,從中學習,繼續前進。隨著我們修改戰略并且調整商業模式,我們為制作手機所做的每件事都產生了正面效果。我可以驕傲地說, ESPN在2014年創紀錄地擁有了每月近5000萬用戶決非偶然。這是良好堅實的團隊協作和集體領導的結果。

這些年來,我經常被問到ESPN的商業策略。我的回答很簡單?!昂冒?,我們嘗試很多事情,”我回答,“沒成功的就不做了。而成功的則會繼續提升并做到最好。這就是我們的策略?!?/p>

更具體些,我還會被問到ESPN是如何成功從一家電視公司轉向為多媒體公司的。我的回答是堅持我們主要的三點商業原則:1.做第一個去推廣的;2.不要害怕傷害你現有的業務;3.堅持你的品牌和宗旨。進入多媒體的關鍵就在于此。ESPN作為第一家向體育愛好者無縫傳遞內容的公司自然會贏得競爭。


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